Стратегическото планиране се появява като понятие в края на 60-те години на 20-ти век.
Стратегията представлява план за действие в конкретна ситуация за победа над опонента.
Стратегическия мениджмънт представлява средство за постигане и поддържане на своеобразния „обществен договор” между всички свързани по някакъв начин с функционирането на организацията. То е един непрекъснат процес, който се състои от серия дейности:
1. стратегическо планиране;
2. избор на стратегия;
3. приложение;
4. оценка;
5. актуализация на стратегията.
Стратегическото планиране представлява избор на действия и решения, предприемани от ръководството, които водят до разработка на специфични стратегии, чието предназначение е достигане целите на организацията. Стратегията е продукта от стратегическото планиране. Тя е детайлен, всестранен, комплексен план, който е предназначен да осигури изпълнението на мисията и достигането на нейните цели. Стратегията се формулира и разработва от висшето ръковотство, но се реализира с участието на всички нива на управление. Тя придава на фирмата индивидуалност и специфика, което и дава възможност да привлича определен тип сътрудници. Стратегията трябва да бъде цялостна в течение на дълъг период от време, но и достатъчно гъвкава.
Процеса на стратегическото планиране минава през следните етапи:
цели на организацията;
оценка и анализа на външната среда;
анализ на силните и слабите страни на организацията;
разработка и анализа на стратегическите алтернативи;
избор на стратегия;
реализация на стратегията;
оценка на стратегията;
мисия на организацията.
Целия този процес на анализ се нарича СОУТ-анализ (SWOT анализ). При него преди мисията стоят анализ и оценка на външната среда и анализ на силните и слабите страни на организацията.
При анализа на външната среда се анализират следните фактори:
* икономически фактори – темп на инфлация, равнище на заетост и др.;
* политически фактори;
* пазарни фактори – изменящите се демографски условия, пазарен дял, жизнен цикъл на продукта;
* технологически фактори;
* международни фактори;
* фактори на конкуренцията;
* социални фактори.
При анализа на вътрешните силни и слаби страни на организацията следва да се направи обстоен диагностичен анализ. За да се опрости този анализ той е насочен към пет основни функции:
* маркетинг – пазарен дял, конкурентноспособност, реклама, печалба;
* финанси;
* производство – производствени мощности, техните равнища, сезонни колебания и др.;
* човешки ресурси – компетентност, мотивация, ефективна и конкурентна система на заплащане, подбор и др.;
* организационна култура и имидж на организацията.
След този нализ се пристъпва към разработка на стратегически алтернативи. В практиката с разработени 4 типични стратегически алтернативи:
1. стратегия на ограничен ръст – това е една алтернатива към която се придържат голям брой организации, за нея е характерно формулирането на цели от достигнатото равнище, коригирани с ръста на инфлацията. Тя се прилага в т.нар.”зрели” отрасли в промишлеността с установени статични технологии;
2. стратегия на интензивен ръст – осъществява се по пътя на ежегодно, значително повишаване на равнището на краткосрочни и дългосрочни цели над равнището от предшестващата година. Прилага се от ръководители, които се стремят към диверсификация;
3. стратегия на съкращаването ( стратегия на последното средство) – тази алтернатива има следните варианти: ликвидация т.е.пълна разпродажба на материалните запаси и активите на организацията, премахване на излишното, съкращаване и преориентация;
4. съчетание на ограничен ръст, интензивен ръст и ликвидация – тази стратегия е характерна за крупните компании.
За избор на стратегическа алтернатива най-често се използва матрицата на Бостънската консултантска група или матрицата на порт-фейл анализа.
III.”Дойните крави” са генератор на печалба. Съществува силна конкуренция, което определя необходимостта от разходи за реклама и увеличаване на пазарния дял. Капиталните вложения се насочват за запазване на достигнатия от продукта статус. Част от средствата се насочват за финансиране на нови продукти.
IV.Необходимо е колкото се може по-бързо да се прекрати производството на продукта.
Посочените характеристики на всеки един от вариантите определя условията за избор на стратегия.
За реализацията на стратегията се разработват тактика, политика, процедури и правила. Тактиката се разработва за по-кратък период от време ( краткосрочни стратегии) и от средното ниво за управление. Политиката играе роля на допълнителни ориентири. Тя може да се разглежда като „кодекс от закони”, който определя в какво направление могат да се осъществят целите или тя обяснява по какъв начин могат да се достигнат целите. Процедурата описва действия, които трябва да се предприемат в конкретна ситуация. Правилата определят какво трябва да се направи в специфична, единична ситуация. Средствата за управление на реализацията са: бюджета и целите.
Стратегията се оценява по пътя на сравняване на резултатите от работата с целите на организацията. Процесът на оценка се използва в качеството на обратна връзка за коригиране на стратегията. Тя трябва да се прави системно. При оценката се дава отговор на следните 5 въпроса:
1. стратегията съвместима ли е с възможностите на организацията?
2. предполага ли стратегията допустима степен на риск?
3. притежава ли организацията достатъчно ресурси за реализацията на стратегията?
4. стратегията отчита ли външните опасности и възможности?
5. представлява ли стратегията най-добрия начин за уползотворяване на ресурсите на организацията.
Оценката става с помощта на количествени и качествени критерии.